Nouvelles Consciences

La sinistrose ambiante, activant les leviers du pessimisme, de la méfiance, de la peur, est à l’ordre du jour. Le choix des possibles devient, par voie de conséquence, de plus en plus restreint………..et si leurs racines étaient à chercher dans l’égocentrisme et la cupidité de l’homme ? Aussi, si notre objectif est de construire un avenir riche en innovation, en créativité, favorisant l’enthousiasme et l’ épanouissement des hommes, il nous faut plus que jamais nous tourner vers de Nouvelles Consciences.

C’est le pari que prend cette nouvelle chronique, résolument tournée vers l’optimisme, les nouvelles pensées, les orientions positives et constructives pour notre société.

Parce que je suis fondamentalement convaincue que nous sommes arrivés au bout de nos fonctionnements archaïques devenus déprimants et réducteurs, je pense qu’il est temps de faire de notre société un moteur de vitalité et de croissance, autour de nouvelles consciences, plus humanistes et empathiques et surtout, de passer à l’action !

Cette rubrique qui, je l’espère, vous procurera joie et délectation, vous la retrouverez à chaque parution de Balthazar. Elle vous parlera d’initiatives, de r flexions, de livres et de libres penseurs, tournés vers davantage de bonheur, d’enrichissement et de nouvelles pratiques dans notre quotidien.

Et si nous débutions par une Nouvelle Conscience en Entreprise !

La crise économique que nous traversons, le réchauffement climatique, l’appauvrissement des richesses de ce monde et les résultats des études menées en entreprise dans le cadre des RPS ( études auprès des salariés afin d’évaluer les risques psycho-sociaux, ou plus précisément la souffrance au travail), nous amènent à réfléchir sur nos modes de gouvernance, notre vision de l’entreprise et sur la notion d’engagement citoyen de ses dirigeants.

Plus que jamais, il nous faut créer une dynamique exceptionnelle autour d’une nouvelle conscience du capitalisme, revoir la responsabilité des entreprises et de ses dirigeants face à un monde où les inégalités sociales sont de plus en plus criantes et où les plaintes et les critiques se transforment en passivité de la part d’un grand nombre de salariés.

Il me semble vident que les entreprises qui s’obstinent encore aujourd’hui à agir comme elles l’ont toujours fait, sur un modèle pyramidal et autocrate, et dont la finalité est le profit sont, à terme, condamnées. Pourtant, il est tout à fait possible de concilier performance et valeurs humanistes.

L’individualisme a ses limites, il s’agit donc de nous lancer de nouveaux d fis afin de nous rapprocher de notre humanité , en nous préoccupant également de l’intérêt général.

« Celui qui ressent sa propre vie et celle des autres comme dénuées de sens est fondamentalement malheureux, puisqu’il n’a aucune raison de vivre. »
Albert Einstein

L’entreprise, un moteur de vitalité et de croissance pour tous.

Intéressons-nous à la g n ration d’entrepreneurs qui ont décidé de remettre en cause leur  gouvernance, se responsabilisant face à ce constat et ainsi, envisageant des changements fondamentaux dans leurs engagements et la fa on d’entraîner leurs équipes.

Ces entrepreneurs, grâce à leur volonté, leur enthousiasme, leur imagination, participent à  cette nouvelle orientation. C’est-à-dire à la création d’une nouvelle vision du monde de l’entreprise, à une nouvelle forme de contribution dans notre société et dans son économie.

En changeant son regard sur le collectif, soit en le mettant au coeur de ses préoccupations, le dirigeant, va ainsi actionner le levier de la responsabilité partagée, la créativité et la mise en avant de talents au service de son entreprise et de sa performance.

C’est le pari qu’ont pris ces deux hommes, autant passionnés par leur entreprise que par les hommes et les femmes qui la composent.
Vianney DESCHEEMAEKER
Président Directeur Général d’Edenside Group Aménagement et décoration de jardin
« Faire grandir mon collectif. »

Quel sens a eu pour vous la création de votre entreprise ?

Je l’avoue, au d but mon ambition tait très égoïste, je voulais avant tout m’épanouir, j’avais des projections personnelles. Et puis les choses ont changé à partir du moment où j’ai recruté mes premiers salariés. Les objectifs personnels se sont alors tournés vers les autres et je me suis donné comme mission de les faire grandir. En effet, j’ai rapidement considéré que chaque individu avait la possibilité de développer de nouvelles compétences pour sans cesse s’améliorer et s’épanouir dans l’entreprise et dans son activité . C’est pourquoi j’ai décidé de les accompagner et ainsi de créer du temps pour échanger avec eux.

Comment vous y prenez-vous concrètement pour accompagner vos équipes ?

J’ai d fini une stratégie de développement. Nous avons donc créé des temps pour les salariés, s’articulant autour de 10 rendez-vous par collaborateur et par an. C’est d’une efficacité redoutable. On ne laisse rien passer. Il y a des entretiens d’activité, des entretiens de collaboration, c’est-à-dire comment la personne se sent dans son entreprise, dans son poste et avec son manager. Puis un entretien annuel d’ valuation et un entretien de rémunération. Donc, chaque manager rencontre en face-à-face 10 fois par an ses collaborateurs. Chez nous, on ne traite pas les hommes entre deux portes.

Sur quelle base se font ces entretiens ?

Le suivi des hommes se fait à partir d’un référentiel managérial. Ce dernier a élaboré avec l’aide d’un consultant, qui lui-même continue d’assurer la formation auprès des nouveaux venus. Cela évite toute dérive et fait office de contre-pouvoir si moi-même je m’encartais. C’est important qu’il y ait une cohérence entre ce référentiel et chaque acte du quotidien.

Quel est votre regard sur votre capital humain ?

Pour moi, les équipes sont ce qu’il y a de plus important. Je ne commence jamais une réunion par des chiffres. Je questionne, avant tout, chaque manager sur la bonne santé des équipes. J’attends d’eux qu’ils aient le courage d’avoir une communication vraie et directe avec leurs collaborateurs. Qu’ils les accompagnent également au niveau de leur communication et de leur comportement. De mon côté , j’accompagne mes managers sur leur posture et leur exemplarité. Les règles sont les mêmes pour tous. Tout doit être cohérent chez nous.

Quelles sont les valeurs de votre entreprise ?

Nos valeurs ont été définies par les salariés, ce sont les valeurs : Ecouter, Innover, Performer et Respecter.

Comment se met en place la valeur « écoute », par exemple ?

Tout salarié doit communiquer avec son manager, et ce dernier doit l’ écouter. Il ne s’agit pas de critiquer pour rien, mais de faire part de son opinion sur des projets, ou encore proposer ses propres solutions et initiatives. Nous parlons ici d’un management participatif où chacun travaille à l’ évolution de sa productivité et à ses conditions de travail, sur son poste. Il y a un vrai droit de parole.

J’entends que pour vous les notions de responsabilité et d’autonomie sont des qualités indispensables ?

Oui, c’est plus fort que moi. Dés qu’un de mes collaborateurs arrive dans mon bureau avec une problématique, je pars du principe que je dois juste l’aider à trouver lui-même sa solution. Ce qui est plus valorisant et contribue à le rendre plus indépendant. De même pour moi, chaque salarié est responsable et doit intervenir dans ce sens, dans la gestion de son poste. Chacun s’autorégule et dans un même temps, les collaborateurs se soutiennent entre eux. L’entraide et la communication entre les personnes sont devenues des qualités  naturelles.
En fait, nous sommes continuellement dans un rapport gagnant-gagnant.

Concernant cette posture gagnant-gagnant, pouvez-vous m’en donner quelques précisions ?

C’est entré dans un rapport équitable où par exemple tout le monde se tutoie, y compris moi.

J’ai une grande proximité avec les personnes, je serre les mains, j’ écoute et plaisante avec tout le monde. J’essaye de mettre les personnes face à la r alit de la vie, de leur poste, de  l’entreprise. Je lis tous les comptes rendus des entretiens annuels. Cela me permet de voir comment les managers parlent de leurs équipes, en version démago, critique, trop dur ou positif et constructif. « L’humain est au coeur de mes préoccupations, et je n’ai de cesse de porter au sein du collectif des valeurs humaines. Il y a des dirigeants qui passent plus de temps avec leurs banquiers qu’avec leurs hommes. C’est l’inverse qu’il faut faire.

Christophe DUBUS
Directeur Général de la société Leroy Merlin Pologne

« La mission de l’entreprise, c’est de rendre ses collaborateurs heureux. »

Compte tenu du contexte conomique, quel challenge humain l’entreprise doit-elle relever ?

Etre le plus humain possible, le plus performant, le plus efficace et ce, durablement. Pour moi, les sociétés qui ne pensent qu’à la bourse, qu’au profit, ont leurs jours qui sont
comptés. Faire de l’argent sur l’argent, cela me r vulse. La reconnaissance de ses clients et de ses salariés, c’est la priorité . C’est pour moi la mission de l’entreprise. Il s’agit d’envisager une vision sur le long terme et non pas à court terme comme ces sociétés cotées en bourse, qui subissent le dictat des actionnaires.

En tant que directeur général chez Leroy Merlin, quel est votre rêve ?

Mon rêve depuis toujours, c’est d’embaucher des personnes qui sont et seront heureuses de travailler avec moi. Si on veut un personnel heureux, on ne peut pas penser qu’à la marge, qu’aux chiffres d’affaires ou aux ratios de productivité. Pour moi, l’entreprise se doit de rendre ses collaborateurs heureux. Pour moi l’objectif, c’est que nos 8 000 collaborateurs arrivent sur leur lieu de travail avec la banane. Globalement, chez nous, ils ont tous la pêche.
Ils ont le pouvoir et la liberté de décider, d’orienter, de prendre des initiatives. En créant du bonheur, nos collaborateurs donnent à leur tour du bonheur auprès des clients, qui à leur tour vont créer du chiffre d’affaire. Il faut inverser la boucle, je pense qu’il y a un cercle vicieux qui s’est créé autour de la marge et du profit et je pense qu’il faut l’inverser. Le profit n’est plus un sujet focal mais collatéral, car il vient de toute fa on avec la pêche et la bonne humeur des salariés de l’entreprise.

Pourriez-vous me donner des exemples d’actions contribuant au bonheur des salariés chez Leroy Merlin ?

La première chose, c’est la philosophie du partage. Ce partage fait partie de nos valeurs, et nous partageons trois choses : l’avoir, le pouvoir et le savoir. Pour partager le savoir, on forme nos collaborateurs tout au long de leur carri re. Le pouvoir par la liberté d’action, qui est beaucoup plus grande qu’ailleurs. Ils peuvent décider de leurs produits, de leurs marges, de leurs prix de vente, de qui ils souhaitent embaucher, etc. Puis, le partage de l’avoir. Au- delà du salaire, il y a la prime de progrès partagée tous les trois mois, une participation aux bénéfices, une prime de magasin en comparaison aux autres magasins Leroy Merlin, et puis, bien que nous ne soyons pas en bourse, il y a un système d’actionnariat familial auprès de nos salariés.
C’est notre premier pilier, le deuxième tant la liberté et la responsabilité du collaborateur. Cela est rendu possible à travers notamment des entretiens, non pas d’ valuation mais de développement. En conclusion et en fonction des ambitions du collaborateur, nous allons proposer des formations et des accompagnements pour que la personne puisse grandir.

Quelle est selon vous la plus grande source de motivation des collaborateurs ?

Nous ne donnons pas des ordres à nos collaborateurs, nous les écoutons et créons de la convivialité autour d’ événements festifs. Nous n’avons de cesse de célébrer. Tout est prétexte, l’ouverture d’un magasin avec l’aide apport e aux collègues, le chiffre d’affaires en progression dans un rayon, ou simplement l’envie de se retrouver lors d’une soirée bowling, etc. et ceci quelle que soit la conjoncture.

Quelles sont les qualités attendues d’un manager ?

On embauche avant tout une personne qui aime les gens, qui écoute, quelqu’un de souriant, bienveillant, ouvert et ayant la pêche. On embauche le sourire et on forme la personne. C’est une notion très puissante chez nous et totalement partagée. Des personnes qui auraient de bons résultats mais qui n’auraient pas cet tat d’esprit, ne peuvent pas rester chez nous.

C’est un pré -requis pour tous, et ce, quel que soit le niveau hiérarchique. Le manager doit montrer l’exemple. En donnant des signes de reconnaissance positifs, en aidant l’autre à se développer et en l’aidant dans son quotidien. Ainsi, on libère le courage et le talent de chacun.

Merci à Vianney Descheemaeker et à Christophe Dubus et au plaisir de recroiser votre chemin !

Nous approfondirons ce vaste sujet au prochain numéro, pour oser parler d’Amour, en entreprise. A vous retrouver !

Pour lire la seconde partie

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